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杭州湾公司:全方位、多角度 ,逾越标杆

时间:2013-01-15 作者:admin 浏览:787

“2012年 ,注定是一个不平凡的一年” ,虽然这句话被人们说了千百遍 ,但却仍旧适用于祥瑞集团 ,适用于杭州湾公司 ,尤其适用于杭州湾公司在“对标治理、品质经营”方面取得的成绩。自2011年4月11日“第一辆”帝豪EC7下线 ,截至2012年9月31日 ,杭州湾公司共生产入库78 ,367辆帝豪汽车;截至2012年8月UPH泛起突飞猛进的增长趋势 ,由已往的7.5分钟降低至1.7分钟;冲压厂更是只用了9个月的时间就将换模速度由原来的15分钟左右缩短至7分钟。作为祥瑞最先进的制造基地之一 ,杭州湾公司一直在不绝努力 ,逾越自己 ,赶超标杆企业。

2011年9月 ,杭州湾公司总经理李相才提出了“G.G.Q-3.5.3”战略目标 ,意思是用3年时间努力实现整个市场的索赔率降低50%;IQS即主顾满意度经过3年努力进入中国前三。自此在杭州湾 ,“G.G.Q-3.5.3”成为了每一位员工都为之努力和拼搏的战略目标。起初 ,许多祥瑞人自己也认为这是猖獗的目标 ,然而 ,为了这个猖獗的战略目标 ,杭州湾公司上下都在努力说服自己的同时努力去实现目标。2012年2月 ,当安聪慧总裁提出“对标治理、品质经营”后 ,杭州湾公司结合自身实际 ,坚决将“G.G.Q-3.5.3”同“对标”相结合 ,研究出一套适合自己生长之路。

百日+百日+…+百日=品质提升

为进一步提升整车实物质量 ,增强帝豪主顾的满意度 ,确保实现3MIS目标值抵达15 ,杭州湾公司召开专项集会讨论对策 ,最终决定建立杭州湾公司G.G.Q-3.5.3品质提升改善小组 ,推行“品质改善 ,从我开始 ,百日品质提升攻坚战”运动 ,以2012年6月1日至2012年9月9日为第一个“百日”周期 ,集中力量突破3MIS ,全力提升整车质量。

改善小组建立后 ,技术及质量相关部分针对市场质量问题建立了市场改善小组 ,凭据市场实际 ,实事求是找自身的问题。各厂部则建立了历程改善小组 ,针对本厂深入挖掘历程质量问题 ,从源头抓质量 ,追根问底找问题的真因。为将改善切实落到实处 ,改善小组专门设立黄马甲、绿马甲改善 ,针对差别改善项目设立专门改善标准和评选标准 ,并将改善结果进行月度宣布。

在第一个百日奋战中 ,市场改善小组切实做到了哪里有市场问题哪里就有他们的身影 ,市场调研、市场走访力度不绝加大。2012年高温假期间 ,小组成员们更是放弃了休息时间 ,奔忙于市场、用户及供应商之间 ,实时掌握第一手质料 ,在假期结束后集中汇总问题 ,剖析原因 ,研究对策。历程改善小组也并没有局限于本厂的设备 ,而是从本场质量问题出发 ,追溯问题泉源 ,如在加装内饰时 ,经常由于车身间隙偏差导致质量问题 ,总装厂便把眼光放在焊装 ,而焊装则直面问题。在8月份针对厂部以上领导开展的“一线体验计划”中 ,焊装厂马兴华更是直奔总装最终二班 ,继续起检测车身漏洞的岗位 ,一边检测一边研究一边想对策。

在2012年6月至9月 ,改善小组的成员们不绝突破、不绝革新 ,在一百天里共计完成改善项目65个 ,除5个正在验证中的和突发的市场项目外 ,其余均完成率均为100%。

目前 ,杭州湾公司第二个百日品质提升已经开始 ,杭州湾的各个改善小组成员们会继续在改善的汪洋中扬帆远行。

空手帕为证 ,全力打造无尘工厂

在开展百日提升项目之余 ,杭州湾公司没有停止其他方面的事情。“包管品质不可止步于项目改善 ,要多方面、全方位开展事情 ,向标杆企业看齐。”在公司总经理李相才的指导下 ,杭州湾公司立足车间现场治理积极推出“空手帕工程”治理步伐 ,在每月例行现场检查时增加一项空手帕检测 ,用空手帕擦拭各班组设备及工装等 ,以空手帕的清洁水平作为现场清洁与否的判定标准 ,空手帕泛起黑渍且黑渍明显则班组立即整改。此项治理步伐实施以来 ,各厂除干部带动按期实行检查外还特设专人未必期检查。为使检查结果果真、公正 ,同时引发员工们坚持现场清洁热情 ,各厂部内设立班组“空手帕PK看板” ,检查结果一目了然。

在包管现场清洁的同时 ,杭州湾公司还十分重视办公室清洁 ,各厂部参照空手帕治理步伐 ,按期“邀请”各班组前往科室现场检查 ,空手帕治理步伐早让各班组长们练就了一双“火眼金睛” ,即便科室人员事先做过认真清洁 ,照旧能让班组长们查出问题 ,这让科室人员们很是无奈 ,也很是敬佩。

目前 ,杭州湾公司的空手帕治理步伐推行已近半年 ,在今后还将继续坚持不懈的推进下去 ,对标国际先进工厂 ,全力打造无尘工厂。

很是时期 ,夯实基本 ,做好元动力

进入第四季度 ,各基地迎来一年一度的高产。为了包管公司经营治理事情的顺利开展 ,圆满完成下半年度经营计划 ,实现各项经营指标 ,贴近标杆 ,杭州湾公司早在8月就积极制定应对高产、提升员工士气的战略 ,并召开了“很是时期经营体制运营大会” ,对治理思路模式、运营节奏、下半年目标、生产运营模式等九个方面进行了计划安排 ,在很是时期 ,制定很是战略 ,绝对不打无准备之仗。

很是时期经营体制运营大会结束后 ,公司领导便行动起来 ,每天早上提前一小时上班 ,集中处理事情。

9月3日李相才总经理及公司列位领导亲自前往一线为员工们送上一块块“爱心方巾” ,在总装厂ok线上 ,李相才总经理与每一位员工握手、交流 ,让忙碌在一线的员工从手上暖到了心里。10月8日 ,虽然已经是晚上8点多 ,公司常务副总经理邬国达却泛起在焊装忙碌的一线 ,他不止来看望一线员工 ,还给每个员工带来了一个苹果和一个梨 ,这让许多疲惫不堪期待下班的员工激动不已 ,缄默的车间泛起了笑声 ,恢复了生机。10月22日 ,邬国达更是携杭州湾公司党支部20余人前往总装车间为员工们发放夜宵。高产期间 ,领导们始终与员工们在一起 ,一线慰问 ,发放夜宵 ,他们的身影经常泛起在一线。有员工们感伤道:“在高产的时候 ,我们并不孑立 ,因为领导们陪我们一同加班!”

在给员工们送去关爱同时 ,公司积极响应很是时期经营模式 ,透明化办正义念 ,先后组织各厂部在10月4日至10月13日期间召开了“迎高产·上质量”发动大会 ,让员工们了解公司目前产能现状及第四季度生产纲要计划 ,并对第四季度生产组织方法及生产包管计划做了相应安排。在让相关事情人员实时了解后期事情重点的同时 ,也让一线员工们更清楚厂部应对高产的步伐和计划 ,踏踏实实迎接高产!

在很是时期 ,公司一直在行动 ,时刻将员工放在首位 ,将温暖员工的心 ,理顺员工的气 ,为企业提供源源不绝的力量。

在已往的一年里 ,在集团总裁安聪慧“对标管、品质经营”理念的指导下 ,杭州湾公司不绝推出新的战略 ,不绝逾越。在G.G.Q-3.5.3战略目标的推动下 ,在总经理李相才的领导下 ,杭州湾公司全体员工承继着“树标、对标、创标”的原则 ,坚持“哪里有缺乏 ,哪里就有改善” ,不绝实现并逾越既定指标 ,不绝向标杆企业迈进。

  
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